Wstecz Innowacje społeczne w instytucjach publicznych. Przygoda czy zobowiązanie? Działalność na obrzeżach czy główny nurt?

Między przygodą a zobowiązaniem 

Powszechnienie znana, popularna w rozważaniach o innowacjach społecznych „spirala innowacji” [zobacz: Robin Murray, Julie Caulier-Grice, Geoff Mulgan, Open Book of Social Innovation, 2010, s 11. Wydawca: NESTA), wskazuje na etapy strukturalne, przez które przechodzi większość nowatorskich rozwiązań. Obejmują one kolejno możliwości i wyzwania, tworzenie pomysłów, opracowanie i testowanie, uzasadnienie, dostarczenie i wdrożenie, rozrost i skalowanie oraz zmianę systemów. Dla innowatora – rozumianego jako osoba indywidualna, wymyślenie i wdrażanie innowacji to często przygoda, pole eksperymentowania, osobiście ubogacające doświadczenie. Praca nad innowacją może skończyć się w dowolnym momencie – na tworzeniu pomysłu, testowaniu czy wdrożeniu, bez konieczności jego dalszego rozwoju – chociażby wtedy, gdy innowator uzna, że nie ma odpowiednich zasobów czy zaplecza organizacyjnego czy przekonania do dalszych działań.

Zupełnie inaczej jest, kiedy – w odpowiedzi na zdiagnozowane potrzeby – wypracowania innowacyjnego rozwiązania podejmuje się instytucja publiczna. Od innowacji wdrażanej w instytucjach publicznych oczekuje się przejścia całej drogi, ze wszystkimi kolejnymi etapami – od pomysłu do zmiany systemu. Wynika to najczęściej ze społecznego odbioru, że to co ma wdrażać instytucja publiczna czy samorząd ma działać długofalowo i w systemie, najczęściej trwale zmieniając także całe polityki. Wdrożenie innowacji przez samorząd, nawet testowo, dość szybko budzi długofalowe oczekiwania – zarówno związane z samym wdrożeniem, jak i zachowaniem trwałości rozwiązań. Jednocześnie wycofywanie się z wdrażania innowacji jest bardzo bolesnym procesem – zarówno dla instytucji (która do realizacji i rozwoju innowacji zbudowała często całą strukturę), jak i dla mieszkańców (u których rozbudzono potrzebę korzystania z danej usługi, pokazano, że można „inaczej”). Stąd dla instytucji publicznej wdrażanie innowacji to często zobowiązanie na lata, a decyzja o podjęciu się chociażby testu rodzi najczęściej długofalowe konsekwencje.

źródło: Pod rękę z Pomysłowym Dobromirem

Konieczna gwarancja

Wdrażanie innowacji, zwłaszcza pierwszy raz, wymaga również znalezienia na nią zupełnie nowych środków finansowych. Nie zawsze można bowiem od razu jedną usługę społeczną zastąpić drugą. Wciąż brakuje również narzędzi dających wgląd w potencjalną ekonomiczną oszczędność płynącą z wdrożenia innowacji w dłuższej perspektywie czasu, co także mogłoby wpłynąć na mocne ekonomiczne uzasadnienie podejmowanych działań. Wymagałoby to prowadzenia (już na etapie testowania) analiz ekonomicznych, przewidujących jak koszty poniesione teraz przełożą się na długofalowe efekty i jakie innowacja przyniesie długofalowe oszczędności – zarówno w wymiarze zysku społecznego, jak i ekonomicznego. Z kolei jeśli dane rozwiązanie zadziałało, a w fazie testu, pilotażu czy skalowania było finansowane ze źródeł zewnętrznych (np. ze środków unijnych, dedykowanych powstawaniu innowacyjnych usług) – dość szybko rodzi się oczekiwanie, że rozwiązanie takie, już za publiczne pieniądze, zostanie zaimplementowane na szerszą skalę. Nie ma z tym problemów, jeśli samorząd dysponuje odpowiednimi zasobami organizacyjnymi i finansowymi – pozwalającymi na zakontraktowanie z publicznych pieniędzy danej usługi i wspieranie jej rozwoju bądź też zabezpieczenia struktury wdrażającej i rozwijającej innowacje w ramach samorządu. Jednak, chociażby w obliczu utrzymującej się ostatnio bardzo ciężkiej sytuacji samorządów spowodowanej kilkuletnią, konsekwentną polityką rządu centralnego ograniczającą budżety na poziomie gmin, wiele samorządów zmuszonych było zejść do poziomu przetrwania, także w kontraktowaniu czy rozwijaniu usług. W tym kontekście innowacje i związane z nimi struktury organizacyjne stały się naturalnym przedmiotem cięć budżetowych. 

Metoda prób i błędów

Dużym wyzwaniem jest wciąż bardzo widoczne w Polsce oczekiwanie, że instytucji publicznej nie może się nie udać, a to, co finansowane jest ze środków publicznych, powinno być sprawdzone, stabilne i wysokiej jakości. Instytucja publiczna czy samorząd, wchodząc w rolę innowatora, podejmuje się jednocześnie zobowiązania bycia gwarantem jakości – co mocno zmienia warunki brzegowe procesu eksperymentowania. Załóżmy, że dana innowacja wyrasta z danej instytucji publicznej. Już w samo jej testowanie często wpisane są nadmierne oczekiwania i rozczarowania: krytycznie przyglądamy się założeniom i ostrożnie oceniamy rezultaty. Ta zachowawczość, sceptycyzm i krytycyzm nie sprzyja stosowaniu (tak potrzebnego w sektorze publicznym i przy projektowaniu usług publicznych) podejścia opartego na prototypowaniu. To podejście do opracowywania i testowania pomysłów, bardzo przydatne okazuje się zwłaszcza we wczesnych stadiach cyklu rozwoju usług, w którym stosunkowo szybko trzeba się dowiedzieć czegoś więcej lub szybko przetestować czy przećwiczyć działania z innymi, zanim w rozwój danej innowacji zostaną zaangażowane duże zasoby realizacyjne. Ta elastyczna metodologia może być śmiało wykorzystywana do opracowania nowych usług lub ulepszenia już tych istniejących [zobacz:  Prototyping Public Services An introduction to using prototyping in the development of public services, Nesta, 2011]. Zakłada jednak testowanie różnych rzeczy metodą prób i błędów, zmniejszenie presji skierowanej w stronę administracji publicznej oraz budowanie przekonania, że nie wszystkie pomysły muszą zakończyć się sukcesem. To w praktyce przekłada się na wzmacnianie pozycji osób pracujących nad innowacyjnymi projektami, nadanie im rangi, umożliwienie podejmowanie ryzyka i eksperymentowanie w „bezpiecznym” środowisku. Prototypowanie, co do zasady, umożliwia innowatorom – także w administracji publicznej – eksperymentowanie, ocenianie, uczenie się i dostosowywanie pomysłów, dzięki czemu mogą je udoskonalać i stworzyć jeszcze coś lepszego. Jednak wymaga również akceptacji dla potencjalnego „niepowodzenia” testu, które nie jest traktowane jako błąd, porażka czy nieefektywności w wydatkowaniu środków publicznych, ale ucząca lekcja, element samouczenia się, rozwój potencjału innowacyjnego instytucji i wdrażanych usług. Wartość takiego podejścia odnajdujemy chociażby w przykładzie barcelońskiego doświadczenia we wdrażania innowacji społecznych. Zakłada ono umiejętność tworzenia innowacji z tego, co się nie udało oraz budowanie wiedzy i rozwiązań w oparciu o porażkę. Pokazuje w jaki sposób lokalny samorząd czerpie wiedzę i siłę do rozwijania innowacyjnych rozwiązań nie tylko z sukcesów, ale także z podjętych prób, które okazały się nieskuteczne – zwłaszcza w tematach ważnych, trudnych i będących wynikiem wieloletnich zaniedbań bądź obszarów, w których nie podejmowano dotąd wystarczająco skutecznych interwencji (jak polityka mieszkaniowa czy też integracja osób z doświadczeniem uchodźczym) [zobacz: Aleksandra Zemke, Współtworzone. Innowacje społeczne w Barcelonie, 2023, wydawca: Fundacja Stocznia].

źródło: opracowanie własne / WordItOut

W Polsce wciąż przyjmuje się, że nawet jeśli administracja publiczna testuje rozwiązanie – musi zapewnić jego wysoką jakość i mieć świadomość potencjalnego zobowiązania do zapewnienia ekosystemu dla dalszego wdrażania innowacji. Przyjrzyjmy się chwilę temu, co się dzieje, kiedy samorząd chce zaimplementować na szerszą skalę innowację społeczną, która wyrosła poza instytucją – była wdrażana dotąd przez osobę indywidualną bądź organizację pozarządową i samodzielnie przez nią przetestowana. Samorząd kontraktując działania z publicznych środków nie zamawia już innowacji – eksperymentu wdrożeniowego, ale konkretną usługę, która „nie może się nie udać”. Potrzebuje stabilnego realizatora i zagwarantowania warunków organizacyjnych, które mu tą pewność wdrożeniową dadzą. Oznacza to, że po zakończeniu testów – administracja potrzebuje otrzymać od innowatora dokładny manual i specyfikację: co i w jakim zakresie powinna zaimplementować. W tym przypadku kluczowy staje się dysponent wiedzy wdrożeniowej: ktoś, do kogo może się zwrócić instytucja publiczna, jeśli ma pytania dotyczące wodowania wdrożenia, kto posiada wiedzę, „przepis” na innowację, ktoś kto jest w stanie przekazać kompleksowe know-how. Aby chcieć daną innowację wdrażać i zamówić, osoby decyzyjne w instytucjach publicznych i w samorządach muszą posiadać wiedzę praktyczną na temat tej innowacji, mieć przekonanie, że ona rzeczywiście działa i świadomość realnych kosztów organizacyjnych i finansowych, które łączą się z jej wdrażaniem. Muszą ją przełożyć na bardzo konkretny opis rezultatu – dokładnie wiedzieć, co ona realnie przyniesie – dla konkretnego użytkownika, społeczności lokalnej, systemu. Nie zawsze jednak materiał pozostający po testowaniu innowacji na to pozwala. Często innowacje wdrażane przez osoby prywatne czy organizacje pozarządowe wielokontekstowych wytycznych nie mają, gdyż takiego doświadczenia w testach nie zbierały. Stąd dla administracji publicznej często innowacja, nawet po przetestowaniu, może się jawić jako świetny pomysł – ale bez bardzo konkretnych parametrów wdrożeniowych w administracji publicznej „niewdrażalny”. To powód dla którego często samorządy chętniej wdrażają coś, co już jest wdrażane w innym samorządzie, w innej instytucji publicznej. Administracja uczy się od siebie najszybciej – bo otrzymuje bardzo konkretny manual wdrożeniowy, ze specyfikacją, w jaki sposób, krok po kroku, działać, co musi zapewnić, żeby odpowiednia infrastruktura formalna i organizacyjna działała wspierająco, otrzymuje informacje o realnych nakładach – osobowych, finansowych i organizacyjnych, potrzebnych na wdrożenie, a także zyskuje konkretny dowód, że się da. Dzielenie się wiedzą między instytucjami, ale także wewnątrz nich, nie może się dziać jednak w sposób przypadkowy, nieprzemyślany czy nie przygotowany. Administracja publiczna składa się głównie z praktyków – nie zespołów badaczy, obserwatorów, analityków czy ewaluatorów. Stąd mając nawet bardzo bogate doświadczenia wdrożeniowe, często instytucje publiczne nie mają tej wiedzy ustrukturalizowanej, zebranej w gotowy opis modelu, standardu czy rozwiązania.

źródło: Canva

Przygotowanie takiego materiału, systematyczne zbieranie doświadczenia instytucjonalnego i dzielenie się wiedzą wewnątrz bądź na zewnątrz instytucji, wymaga specjalnie dedykowanych do tego osób, narzędzi i rozwiązań. Kluczowe jest tu bardziej proaktywne zaangażowanie, budowanie potencjału innowacyjnego urzędników, rozwijanie społeczności praktyków innowacji oraz nacisk położony na wymianę wiedzy. Tu warto również postawić pytanie  – bez względu na to, w którym sektorze działamy, czy umiemy się dzielić wiedzą o innowacjach społecznych i czy w ogóle umiemy opowiadać o innowacjach społecznych – w sposób jasny, ciekawy, przystępny? Czy przez przypadek nie jest tak, że nie potrafimy mówić o innowacjach do osób bezpośrednio nie zaangażowanych w działania w tym obszarze, a opinia publiczna i mieszkańcy często nie rozumieją innowacji i naszej opowieści o nich. Jedną z przyczyn może być trudny, hermetyczny język – nasączony takimi pojęciami jak inkubatory, akceleratory, Model Potrójnej i Poczwórnej Helisy…. Warto wciąż poszukiwać odpowiedzi, w jaki sposób opowiadać o innowacjach społecznych, żeby nie tworzyć przekonania, że to „wiedza dla wtajemniczonych”, zarezerwowana dla wąskiej grupy ekspertów. Jeśli chodzi o samą opowieść o innowacjach społecznych, skierowaną do osób, które mają podjąć decyzję o ich zakorzenianiu i rozwijaniu: warto również zadać pytanie, czy kierujemy komunikat wyłącznie o konkretnym produkcie, nowej i/lub zmienionej usłudze, czy potrafimy też opowiadać o warunkach brzegowych, o ekosystemie potrzebnym do wdrożenia, o sposobie w jaki do nich dochodzimy, ale także o realnej zmianie społecznej, jaką innowacja przyniesie. 

Innowacje społeczne są na początku małe i pozostają małe, ale do rozwiązania problemów głęboko zakorzenionych w naszych społeczeństwach potrzebujemy więcej innowacji społecznych na dużą skalę. I z tą skalą wiążą się  trudności…. Często dana jednostka samorządowa potrzebuje „zamówić” usługę na większą niż w testach skalę – a na przykład prywatny innowator, który był autorem tej innowacji, nie jest gotowy działać w tak szerokim zakresie – choć bardzo chciałby dalej innowację rozwijać. Samorząd może mieć wrażenie, że stoi w roli zamawiającego „niemożliwego”. Równocześnie, w obliczu przepisów o zamówieniach publicznych, często nie jest możliwe zamówienie realizacji innowacji na większą skalę bezpośrednio u konkretnego innowatora, nawet gdyby byłby chętny podjąć się tego wyzwania. Jednocześnie nie ma zbyt wielu wykonawców, którzy chcą się podjąć zupełnie nowego dla siebie zadania, którego najpierw muszą się nauczyć i w które – przynajmniej w punkcie startowym – muszą zainwestować dodatkowy czas i pracę. A przy wdrażaniu innowacji instytucja publiczna znacznie bardziej niż wykonawcy potrzebuje właściwe „partnera merytorycznego”, który m.in. będzie otwarty na naukę nowych rozwiązań, przygotowanie zespołu, dzielenie się informacjami zwrotnymi, wdrażania otwartego na modyfikację, zaufania w komunikowaniu porażek. Przy braku odpowiedniego wykonawcy i/lub partnera merytorycznego, instytucja publiczna potrzebuje sama wystąpić w roli „realizatora” i stworzyć strukturę wewnątrz samorządu, która pozwoli wdrażać ją samodzielnie. Czyli samorząd musi albo w odpowiedni sposób wspierać wykonawcę/partnera, który się zdecyduje wdrażać danej innowacji bądź wyszkolić i wspierać innowatorów w ramach swoich struktur.

źródło: Canva

Przyjazny ekosystem

I tu dochodzimy do ważnego wniosku, że rozwijanie innowacji społecznych w administracji publicznej to zdecydowanie bardziej opowieść o budowaniu sprzyjających ekosystemów i płaszczyzny współpracy, niż tylko rozwój konkretnych usług czy produktów. Innowacje społeczne nie mogą powstawać w zaciszach zamkniętych gabinetów. To opowieść o wspólnym siadaniu do stołu, braniu współodpowiedzialności za wypracowywane rozwiązania, budowaniu zespołów i międzysektorowego potencjału innowacyjnego –  wśród użytkowników usług, lokalnych społeczności, liderów, organizacji pozarządowych, biznesu, świata nauki i administracji publicznej. Innowacje wymagają budowania konkretnych zespołów wdrożeniowych – w administracji i/lub poza nią, które przygotują odpowiednie warunki do testu w instytucji, zapewnią odpowiednią strukturę organizacyjną, będą świadomie i odpowiednio wspierać postawy innowacyjne. Zespoły pracujące nad innowacjami potrzebują przyjąć nową kulturę pracy, w tym inne tempo i styl, angażować ludzi na nowe sposoby, przy użyciu nowych metod oraz procesów. Zespół innowatorów zarówno w instytucjach publicznych, jak i poza nimi, wymaga szczególnego wsparcia i prowadzenia, odpowiednich narzędzi wsparcia i wzrostu. Budowanie ekosystemu do rozwijania innowacji społecznej w administracji publicznej nie jest jednak ani naturalne, ani intuicyjne. To często odwrócenia tradycyjnego sposobu wymyślania strategii i zdecydowanie się na bardziej otwartą, kreatywną, współpracującą formułę i podejście oparte na wspólnym stawianiu pytań, znajdywaniu odpowiedzi i braniu współodpowiedzialności za rozwiązania. Dużo więcej w tym komponentu związanego z zaufaniem niż formalizowaniem współpracy. Aleksandra Zemke w książce „Współtworzone. Innowacje społeczne w Barcelonie” zwraca uwagę na jeszcze jeden bardzo istotny aspekt – na kolektywizm: impuls, który prowadzi do innowacji społecznych – powstaje oddolnie i pochodzi od aktorów społecznych (nie pojedynczej osoby czy administracji publicznej), a sama metoda pracy nad innowacjami społecznymi nastawiona jest na zmianę relacji społecznych i realizuje kolektywny cel. W tym kontekście administracja publiczna i jednostki samorządowe stają się przestrzenią do współpracy i współtworzenia, gotowymi do wspólnej zmiany, zainicjowanej przez społeczności lokalne. A zmiana społeczna i innowacja rodzą się na przecięciu budowania relacji społecznych i horyzontalnego zarządzania.

Działalność na obrzeżach czy główny nurt? 

Innowacje są jednym z głównych sposobów radzenia sobie z wielkimi wyzwaniami naszych czasów. Ostatnie, pełne wyzwań lata dla samorządów i administracji publicznej, łączące w tak krótkiej perspektywie czasowej pandemię covid, eskalację konfliktu zbrojnego w Ukrainie, inflację i ciężką sytuację finansową samorządów udowodniły, że administracja publiczna potrzebuje innowacji, poszukiwania nowych rozwiązań, rozwijania zespołów, które umieją pracować z wyzwaniami obecnymi, ale i tymi, które czekają nas w przyszłości. 

Rozważania na temat wdrażania innowacji społecznych w samorządzie/ instytucjach publicznych skłaniają do postawienia pytania o rolę administracji publicznej i samorządu w inicjowaniu i wdrażaniu innowacji, a także w budowaniu innowacyjnych polityk. Na ile obecna administracja publiczna jest innowacyjna? Na ile jej zadaniem jest stabilizować struktury i systemy, a na ile wypracowywać nowe rozwiązania, testować, eksperymentować, a na ile tworzyć przestrzeń i sprzyjające warunki do tego, aby innowacje mogły powstawać i wzrastać? Współcześnie administracja publiczna nie może sobie pozwolić na to, aby żyć bez innowacji społecznych – zarówno tych powstającą poza nią, jak i tych z niej wyrastających. Jednocześnie nie da się wdrażać innowacji „przy okazji”. Potrzebne jest budowanie warunków do tego, aby innowacja i innowacyjność była regularną praktyką w działaniu administracji publicznej. Ze środków publicznych potrzebujemy zatem finansować nie tylko konkretne usługi, ale i także sposób dochodzenia do nich, czy też kulturę pracy w danej organizacji/ instytucji, horyzontalny sposób zarządzania oraz narzędzia do rozwijania współpracy, w tym ze społecznościami lokalnymi. Do tego potrzebne jest wspólne przekonanie, że pieniądze publiczne powinny być przeznaczane nie tylko na realizację konkretnych usług, ale także na badania, testy, pilotaże, wspieranie zespołów innowatorów – także wewnątrz administracji publicznej, poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań, budowanie ekosystemu sprzyjającego wzrostowi innowacji.

Coraz bardziej rozpowszechniany jest paradygmat, aby tworzyć laboratoria innowacji publicznych i społecznych, rozumiane jako zasoby, jednostki i fundusze, których celem jest strukturalizowanie i wdrażanie metod oraz praktyk innowacyjnych w administracji rządowej, w celu rozwiązywania problemów społecznych i publicznych [zobacz: Laboratorium Innowacji Społecznej w Gdyni – jednostka budżetowa gminy miasta Gdyni, powołana min. do tego aby rozwijać w samorządzie innowacyjne społecznie rozwiązania]. Zakłada ona w sposób świadomy budowanie struktury organizacyjnej i zespołu, który rozumie i potrafi wdrażać innowacyjne społecznie rozwiązania, ma na ten cel zabezpieczone środki i dysponuje odpowiednimi narzędziami [zobacz: Kirsten Bound, Geoff Mulgan i inni, Kompendium metod wdrażania innowacji, s 107. Wydawca: NESTA, Fundacja Stocznia (wyd. polskie), Rok publikacji: 2019, 2023 (wyd. polskie)]. Zespołów, które zamiast podejścia „solve – and – leave” (rozwiązać i zostawić) stosują podejście „test – and – evolve” (testować i ewaluować), tym samym ucząc się na błędach, a porażki wykorzystując jako impuls do dalszego rozwoju. Budowanie pojedynczych struktur, które rozwijają potencjał innowacyjny i wdrażają konkretne rozwiązania jest niezwykle ważne. Działalność takich pojedynczych struktur jest jednak niewystarczająca – może budować przeświadczenie, że one tylko działają po to, aby rozwijać innowacyjne rozwiązania. Innowacje, żeby się rozwijać w administracji publicznej, nie mogą bowiem opierać się wyłącznie na doświadczeniach konkretnych, pojedynczych osób czy pojedynczych instytucji. Wymagają kolektywizmu instytucjonalnego i lokalnego – podatnego, sprzyjającego gruntu, przekładającego doświadczenia społeczności lokalnych i instytucji na konkretne rozwiązania i polityki. Wyzwaniem bez wątpienia jest budowanie ekosystemu, w którym ta innowacyjność przenika horyzontalnie do wszystkich sektorów, wychodząc poza silosowe zarządzanie w samorządzie i jednostkach publicznych. Zgodnie z tym podejściem, każda jednostka publiczna powinna mieć w sobie takie małe laboratorium innowacji społecznych. Z pewnością takie myślenie o innowacjach w instytucjach publicznych wymaga bardziej eksperymentalnego podejścia do polityki innowacji, przejścia z myślenia o innowacjach jako działalności na obrzeżach do głównego nurtu. Byłoby wspaniale podążać w tym kierunku! 

Tekst powstał w oparciu o doświadczenia autorki w prowadzeniu przez 8 lat Laboratorium Innowacji Społecznych – jednostki budżetowej miasta Gdyni (https://lis.gdynia.pl/), realizacji wspólnie z Fundacją Stocznia projektu „Innowacje na ludzką na miarę” (dwie edycje) oraz wnioski zebrane podczas sesji tematycznej „Houston, mamy problem! Nienaiwna rozmowa o zakorzenieniu innowacji społecznych w instytucjach publicznych”, prowadzonej przez autorkę wspólnie z Zofią Komorowską z Fundacji Stocznia i jej uczestnikami (sesja  21 września 2023 r. w PPNT Gdynia, WymIaNNa – porozmawiajmy o innowacjach społecznych, w ramach projektu Katalizator innowacji społecznych).

***

Publikacja powstała w ramach projektu Katalizator innowacji społecznych realizowanego przez Fundację Stocznia i Fundację Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego.